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2023-03-23 09:15:03 莱西
ERP实施成功的8条因素
ERP就是帮助企业整合资源,提高效率,节约成本,这一切只有一个目的:提高企业竞争力。再仔细分析一下,我们会发觉整合资源是根本,当然这个资源是个广义的概念,并不仅仅是物质方面,也包括人力资源方面。ERP在我国应用的成败主要取决于以下因素:
1.企海藻肥业有没有建立起现代企业制度?有无长远的发展战略?
能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用以及推广应用ERP的目的和意义?只有清楚了这些,企拉力实验机实验终了后可重新调出实验曲线业才能科学地做出是否应用ERP的决策。
2.产品是否有生命力?
如果企业患了致命的疾病,或者投资方向就错了,产品根本没有市场生命,没有驱动泵经营效益甚至处于亏损状态,或者企业没有一个比较稳定的经营环境,想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。有的企业的失败其实并不是ERP导致的,而是本身有ERP无法解决的毛病。而且在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好,否则ERP搞了一半的时候企业亏损塑料拖链了,必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。
3.企业的领导班子是否具有改革进取的决心,是否有一致的明确目标,而且比较团结?
如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施,也要导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造,必然涉及到具体人的利益问题,必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致,而是貌合神离、矛盾重重,还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功,与柳传志的决心有很大关系,他在有关内部会议上明确表态:不配合实施ERP,人将被撤职。领导一生气,阻力变动力。
4.企业基础管理工作做得如何?
包括各种规章制度是否完善,政令是否畅通并可切实贯彻执行,数据是否可靠,文件档案是否齐全等。
应该从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程,而不仅仅视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。长虹在2000年上了ERP系统,减摇装置但在今年9月倪润峰接受采访时说:“成为大公司没有错,这是我们的目标。但大公司病一犯,再加上内部管理体系电子化,导致基础工作没做好,反而误事。”看来他是承认在基础管理没有做好的情况下,ERP起了添乱的反作用。
5.企业有没有为ERP项目制定一个切实可行的目标?
这个目标应该是量化的,如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点,成本下降多少,对市场的响应速度提高多少等。
6.企业员工对ERP项目的必要性和紧迫性是否理解?
员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育,特别是企业主要领导和相关人根据工程需要员是否有这种意识。如果有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度,而产生抵触情绪,也会影响ERP项目的实施效果。如果抵触严重了就会导致ERP失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此,企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作,建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制,把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来,促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来,并能为ERP应用,乃至企业的生存与发展尽职尽责。
7.企业选用的ERP系统软件以及合作的软件供应商是否合适?
ERP软件供应商有没有自己的咨询队伍,有没有自己的专家中心?如果合作的ERP供应商不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位,肯定要出问题。实际上实施ERP时,管理应该在第一位,ERP厂商的方案能否提高企业的管理水平,这才是最用于航天航空的材料对很多方面的物理性能有着很高的要求主要的问题,这样当然需要对相关行业非常熟悉的专家。专家与客户交流起来,能遵循行业的标准,对于客户提出的需求是否合理,是否符合所在行业的要求,能立即做出判别并协同用户进行适当的调整,满足用户个性的需求,真正“为客户服务、为客户创造价值”。
8.能否建立项目管理体系和运作机制?
事实上,ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程,因此,企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发,建立健全工程项目管理体系和运作机制,确保ERP项目的成功实施。主要内容包括:制订明确、量化的ERP应用目标,进行ERP等现代管理知识的培训教育,引入企业管理咨询,进行ERP项目需求分析,开展企业管理创新,实行业务流程重组,实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。(end)
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